管理者转介：向部门管理者或人事部门寻求支持

 成功的EAP项目要能够帮助组织增加收益，这需要EAP能够在员工的个人困扰影响到工作质量之前提供帮助，但是，为了保证来访者在咨询过程中能够积极主动，EAP又倾向于等待员工自己提出改变的需求后才给以干预。不过，往往有

些员工不愿承认自己存在问题，或者拒绝接受帮助。此时，一旦出现重大的工作失误或造成工作中的人身伤害，便会为组织带来无法弥补的损失。因此，EAP可以建议管理者在发现员工存在心理困扰，或出现工作效率明显降低时鼓励员工向EAP寻求帮助。此外，管理者在工作中的权威角色，也有助于促使存在问题的员工接受心理帮助。管理者及相关人事部门对EAP的热心参与程度往往关系着项目的成败，因此，EAP常会在项目开始前后为这些人员安排一系列的相关培训。项目开始之前的培训往往涉及EAP的概念、执行程序等内容，项目开始之后，EAP则会进行一些以训练推荐技巧为目的的培训。

 由于EAP要求保证员工在接受任何面询时是自由和不受威胁的，因此，管理者在就此问题与员工进行沟通时，应针对员工的客观的工作表现，而不是自己的主观判断，同时，推荐员工接受咨询的工作，也应在充分尊重员工个人意愿的基础上进行。

 管理者推荐员工的第一步，需要给员工以充分的关注，细心观察员工在工作中出现的异常，例如持续的缺勤或突然旷工，未经解释的缺席等频繁的迟到或早退行为较高比例的意外事件工作效率降低出现持续的工作失误增多的趋势在工作中的抱怨有所增加与同事之间出现异常的争执；无法按时完成工作或不能达到工作标准。

对于员工的问题行为，管理者需要制定一个工作表现标准，以确定自己对于这些问题所能够忍受的底线，这一标准对于每一位员工都应该是平等一致的。在发现存在类似问题的员工时；EAP建议管理者：

(1)根据事先确定的行为标准记录员工的缺勤、不良工作表现等资料。

(2)不要对问题本身给出任何诊断，避免为员工“贴标签”，“标签”会影响管理者对员工的其他问题做出客观判断。

(3)在获得充足的资料证实员工出现问题后再与员工进行当面沟通。避免员工在面谈中否定问题的存在。

(4)面谈应围绕工作表现展开，不应涉及人格特征，避免出现敌意或威胁的感觉。

（5）不要对员工的动机做出任何假设。

（6）态度坚定，但要表达出帮助的意愿，尽可能地获得员工的信任。

（7）坦诚地与员工沟通，不应闪烁其词，要表现出专业的权威以获得员工的尊敬。

（8）不要对员工做出价值上的判断，最好根据自己的感觉和工作标准告诉员工“我不喜欢这样”或“我认为你是错的”

（9）避免将员工的行为道德化，不要告诉员工应该如何或不应该如何。

(10)要做好处理员工的抗拒、防卫以及敌意的准备，以应对员工防卫的确效方式实现表达自己的感觉，告诉他自己在此时此刻的感受，切忌不可立刻针别员工的工作表现予以责难，样很容易引发员工的抗拒、防卫和敌意。

(11)尝试让员工发现自己的问题，或承认自己的困扰，然后与其共同解决。

(12)明确告诉员工自己的标准，并仔细听取员工的意见，使面谈向着问题解决而非指责员工错误的方向发展。

 最后，管理者可以结合自己的工作标准及员工的工作能力，与员工一同建立一个双方都能够接受的改进计划，同时也可以推荐员工接受EAP的帮助。此后定明对员工的工作表现做出评估，当员工拒绝接受帮助而问题仍然继续时，则有必要向员工提出警告并采取相应的惩罚措施。

此外，同事也是EAP可以利用的一项资源。通常EAP工作者会建议员工不只在自己面对困扰时向EAP寻求帮助，当发现同事的行为或情绪异常时，也可以向他推荐EAP的服务。